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Quick Checks
Wenn Sie Ihre eigene Einschätzung zu Stärken und Schwächen Ihrer Organisation und zum aktuellen Handlungsbedarf für Ihr Unternehmen überprüfen wollen, wählen Sie den Quick Check für das betreffende Thema aus.
Anhand ausgewählter Fragen erhalten Sie sofort eine schnelle Rückmeldung.
Testen Sie jetzt Ihren aktuellen Handlungsbedarf!
Quick Check „Leadership“
Wie stark ist der aktuelle Handlungsbedarf in Sachen Führung für Ihr Unternehmen bzw. Ihren Verantwortungsbereich? Betrachten Sie die Führung aller Mitarbeitenden durch alle Führungskräfte.
Treffen Sie für jede der folgenden 10 Aussagen eine Einschätzung von 0 (= trifft überhaupt nicht zu) bis 10 (= trifft vollständig zu).
Quick Check „Culture“
Wie stark ist der aktuelle Handlungsbedarf in Sachen Organisationsentwicklung für Ihr Unternehmen bzw. Ihren Verantwortungsbereich? Im Fokus stehen hier insbesondere die Themen Unternehmenskultur („Was zeichnet unser Verhalten langfristig aus? Wir gehen wir miteinander und mit anderen um?“) und Change Management („Wie gestalten wir Veränderungsprozesse?“).
Treffen Sie für jede der folgenden 10 Aussagen eine Einschätzung von 0 (= trifft überhaupt nicht zu) bis 10 (= trifft vollständig zu).
Quick Check „HR-Transformation“
Wie stark ist der aktuelle Handlungsbedarf in Sachen HR-Transformation für Ihr Unternehmen? Denken Sie dabei an den Personalbereich bzw. den Bereich, der in Ihrer Organisation das Personalmanagement zentral steuert, durchführt und verantwortet.
Treffen Sie für jede der folgenden 10 Aussagen eine Einschätzung von 0 (= trifft überhaupt nicht zu) bis 10 (= trifft vollständig zu).
Quick Check „Personalprozesse“
Wie stark ist der aktuelle Handlungsbedarf in Sachen Personalprozesse für Ihr Unternehmen bzw. Ihren Verantwortungsbereich? Denken Sie dabei an die operativen Personalprozesse in den Linienbereichen des Unternehmens.
Treffen Sie für jede der folgenden 10 Aussagen eine Einschätzung von 0 (= trifft überhaupt nicht zu) bis 10 (= trifft vollständig zu).
Quick Check „Retention“
Wie stark ist der aktuelle Handlungsbedarf in Sachen Motivation und Bindung von Schlüsselkräften für Ihr Unternehmen bzw. Ihren Verantwortungsbereich? Betrachten Sie alle Mitarbeitenden, die Sie als Schlüsselkraft für den Erfolg des Unternehmens ansehen – dieses können sehr wenige oder auch sehr viele Menschen bzw. Gruppen im Unternehmen sein.
Treffen Sie für jede der folgenden 10 Aussagen eine Einschätzung von 0 (= trifft überhaupt nicht zu) bis 10 (= trifft vollständig zu).
Informationen
Der Work Happiness Report zeigt die Ergebnisse einer Befragung zum Arbeitsglück von sog. Wissensarbeitenden, dessen Einflussfaktoren und Wirkungen auf. Die Studie wird seit 2022 jährlich durch das Unternehmen AWORK durchgeführt.
Wesentliche Ergebnisse:
- Insgesamt beantworten die Beschäftigten die Frage nach dem eigenen Arbeitsglück überwiegend positiv: 77% nennen einen Happiness-Score zwischen 6 und 10 (Skala von 1 bis 10, 10 = max.), der Mittelwert ist 6,9.
- Das subjektiv empfundene Arbeitsglück ist aktuell stabil, trotz krisenhafter Rahmenbedingungen in Deutschland: Der Mittelwert von 6,9 entspricht dem Vorjahreswert und liegt leicht über dem Wert von 2023 (6,7).
- Nahezu drei Viertel der Beschäftigten (72%) wäre bereit, auf einen Teil ihres Einkommens zu verzichten, wenn sie dafür mehr Glück im (gleichen) Job erleben würden. Im Durchschnitt beträgt dieser bereitwillige Gehaltsverzicht 22% – bei jedem Fünften (18% der Befragten) beträgt er sogar 50% oder mehr. Dieses Ergebnis zeigt die Bedeutung des subjektiven Wohlempfindens für die Beschäftigten.
- Arbeitsglück stärkt die Bindung der Beschäftigten: Der Aussage „Ich denke oft darüber nach, zu kündigen.“ stimmen 29% der Beschäftigten mit hohem Happiness-Score (Wert 6-10) zu (Werte 4-6 auf der Skala von 1 „trifft gar nicht zu“ bis 10 „trifft voll zu“). Bei den Beschäftigten mit niedrigem Happiness-Score (Wert 1-5) dagegen beträgt die Zustimmungsquote 79%, nahezu vier von fünf Personen.
- Führung hat hohen Einfluss auf die Bindung der Beschäftigten: Die Frage „Was löst am ehesten Kündigungsgedanken aus?“ beantworteten 34% der Befragten an erster Stelle mit „Schlechte Führung“. Dabei steht Führung als Oberbegriff für unterschiedliche Aspekte wie Führungsverhalten, Übertragen von Verantwortung bzw. Beteiligen an Entscheidungsprozessen, Fördern der persönlichen Entwicklung und weiteres.
- Auch schlechte Organisation schwächt die Bindung: Immerhin 18% der Beschäftigten setzen sie bei der gleichen Frage an Platz 1 und adressieren damit Themen wie Planungschaos, Doppelarbeiten oder durch unzureichende Planbarkeit erschwerte Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben.
- Neben der Bindung steht der Beitrag der Beschäftigten zur Innovation des Unternehmens im Fokus der Produktivität: Der Aussage „Ich bringe regelmäßig innovative Ideen und kreative Lösungen ein.“ stimmen 39% der Personen mit hohem, aber nur 26% der Personen mit niedrigem Happiness-Score zu. Umgekehrt bei der Aussage „Ich verzichte auf kreative Ansätze und folge strikt den Prozessen“ – hier stimmen 8% der Personen mit hohem, aber 24% der Personen mit niedrigem Happiness-Score zu.
- In die gleiche Richtung zeigen die Antworten, wenn es um (Leistungs-) Motivation geht: Der Aussage „Ich bin begeistert von meiner Arbeit und gebe stets mein Bestes.“ stimmen 38% der Personen mit hohem, aber nur 19% der Personen mit niedrigem Happiness-Score zu. Umgekehrt bei der Aussage „Ich mache Dienst nach Vorschrift, also nur das Nötigste.“ – hier stimmen 3% der Personen mit hohem, aber 21% der Personen mit niedrigem Happiness-Score zu.
Das Verfahren:
- Befragt wurden jeweils 1.000 Beschäftigte in Deutschland und Großbritannien. Die Auswertung erfolgte sowohl in Bezug auf die Gesamtgruppe als auch pro Land.
- Die Durchführung erfolgte durch Awork (Software-Unternehmen) in Kooperation mit Appinio (Marktforschungsunternehmen).
- Als Instrument zur Messung des subjektiv empfundenen Arbeitsglücks wurde die HappinessandWork-Skala (HaWoS) genutzt. Der Fragebogen misst auf Basis von 12 Fragen die drei Dimensionen Sinnempfinden, Selbstverwirklichung und Gemeinschaftsgefühl (Rehwaldt, R., & Kortsch, T. (2023). HaWoS – Fragebogen zur Erfassung von Glück bei der Arbeit: Manual. Springer.).
Handlungsoptionen für Unternehmen:
Als Handlungsoptionen werden beispielhafte Maßnahmen für die drei Dimensionen des Arbeitsglücks genannt:
- Sinnempfinden fördern: Aufgaben im Kontext einbetten; das „Warum“ sichtbar machen; Erfolge sichtbar machen
- Selbstverwirklichung ausbauen: Raum für Mitgestaltung geben; eigene Projekte ermöglichen; stärkenorientierte Entwicklung fördern
- Gemeinschaftsgefühl stärken: gemeinsame Werte sichtbar machen; Feedback gemeinsam gestalten; Ziele gemeinsam definieren
Zusätzlich können die wichtigen Einflussfaktoren auf die Bindung aktiv gestaltet werden:
- Führung: ergebnis- und mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten fördern; möglichst umfassende Delegation von Verantwortung; individuelles Unterstützen der persönlichen Entwicklung
- Organisation: klare Strukturen; eindeutige Verantwortlichkeiten; verlässliche Planung
- Flexibilität: Angebote zum Flexibilisieren der Arbeitsbedingungen (Ort, Zeit) entlang des Lebenszyklus der Beschäftigten – Motto: von Hybrid-Arbeit für junge Eltern über Arbeitszeitkonten bis zu Altersteilzeit.
Transparenz erhöhen über die durch deutsche Unternehmen zur Verfügung gestellten Mitarbeitendenleistungen (Employee Benefits) – dieses war das Ziel der Studie, die durch die Unternehmensberatung Roland Berger durchgeführt und in 2025 veröffentlicht wurde. Basis waren insgesamt 1.700 Teilnehmende an der Befragung.
Wesentliche Ergebnisse:
- Die Anzahl unterschiedlicher Leistungen steigt von durchschnittlich 5,5 in Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitenden bis auf durchschnittlich 11,1 in Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitenden an.
- Die Top-5-Leistungen nach Häufigkeit des Angebotes sind Leasing-Fahrräder, Unternehmenssport, Verpflegung (Kantine), Beschäftigtenunterstützung (EAP) und Sachbezug (inkl. Gutscheine).
- Zukünftig in ihr Angebot aufnehmen wollen die Firmen vor allem Leasing-Fahrräder, betriebliche Altersversorgung sowie Angebote für Gesundheit und Familiengründung.
Wichtige Empfehlungen:
- Fokussieren auf die fünf bis maximal zehn Leistungen, die aus Sicht der Mitarbeitenden eines Unternehmens die höchste Attraktivität aufweisen – Klasse statt Masse.
- Unterschiedliche Leistungen für unterschiedliche Zielgruppen statt „one size fits all“; die verschiedenen Zielgruppen haben jeweils spezifische Bedürfnisse, und je besser diese adressiert werden, desto höher die Wirksamkeit der Leistungen; die Umsetzung kann auch in Form eines „Life-Cycle-Approach“ erfolgen – auf die jeweilige Lebensphase der Mitarbeitenden maßgeschneiderte Leistungsangebote.
- Neben der Attraktivität für die jeweiligen Zielgruppen steht das Aufwand- Nutzen-Verhältnis im Mittelpunkt der Auswahl; dabei sind sowohl die Kosten als auch der Administrationsaufwand zu berücksichtigen; ergänzend unterstützen regelmäßig durchgeführte Analysen sowohl der Leistungen als auch der Leistungsanbieter die Effizienz und die Effektivität des Leistungspaketes.
Ausblick:
- Zu erwarten ist eine weiterhin wachsende Bedeutung der Mitarbeitendenleistungen und entsprechend ihrer systematischen Steuerung durch die Unternehmen.
- Bei der Bewertung der Leistungen werden die Mitarbeitenden zukünftig noch stärker eingebunden.
- Dabei wird die Vielfalt des Angebotes wachsen – so wird mit einer wachsenden Verbreitung von Leistungen zur Förderung der psychischen Gesundheit, Altersversorgung oder auch Familiengründung gerechnet; das erhöht die Bedeutung einer systematischen Auswahl und Steuerung seitens der Unternehmen.
61% der Beschäftigten stufen die Gefahr, selbst an Burn-out zu erkranken, als mäßig bis hoch ein (Quelle: „Arbeiten 2023“, Studie der Pronova BKK). Vor diesem Hintergrund ist Vorbeugung durch Unternehmen und die Beschäftigten selbst von zentraler Bedeutung. Der Preis-Test beantwortet dabei die Kernfrage: Welchen Preis bezahle ich persönlich und in meinem privaten Umfeld für meine berufliche Tätigkeit? Je höher der Preis, desto dringender ist die Veränderung, um motiviert und leistungsfähig zu bleiben. Unter „Downloads“ finden Sie den Preis-Test zum Herunterladen.
Ein leistungsstarkes Management von People & Culture wird immer wichtiger für erfolgreiche Unternehmen. Zu diesem Ergebnis kommt auch der von McKinsey & Comp. in 2024 erstmalig veröffentlichte HR-Monitor und empfiehlt unter anderem folgende Maßnahmen:
- Personalplanung: Während 79% der Unternehmen relevante Kompetenzlücken bei einem Viertel ihrer Belegschaft feststellen, führt ein Drittel keine oder lediglich eine selektive qualitative Personalplanung durch. Empfehlung: flächendeckender, jährlich aktualisierter Soll-Ist-Abgleich mit mittelfristigem Fokus (3 bis 5 Jahre).
- Personalmarketing: Während lediglich zwei Drittel der Vertragsangebote angenommen werden, beträgt die durchschnittliche Dauer des Besetzungsprozesses noch immer 55 Tage. Empfehlungen: aktives Management des Pools aus potenziell Interessierten bzw. Geeigneten, Bindungsmaßnahmen im Pre-Boarding-Prozess, Beschleunigung des Auswahlprozesses z.B. durch bessere Vernetzung der Beteiligten.
- Personalentwicklung: Während mit einem Drittel aller Beschäftigten keine strukturierten Personalgespräche (Feedback, Beurteilung, Entwicklung) geführt werden, beklagen sich viele Mitarbeitende über intransparente Information über Entwicklungsmöglichkeiten. Empfehlungen: systematisches Performance Management, bedarfsorientierte Qualifizierung und zielorientierte Weiterentwicklung, flächendeckende Nachfolgeplanung für Schlüsselfunktionen.
- Mitarbeiterbindung: Während die Wechselbereitschaft der 18- bis 29-Jährigen mittlerweile bei 38% liegt, bewerten HR-Professionals und Mitarbeitende die Attraktivität der wichtigsten Bindungsfaktoren unterschiedlich. Empfehlung: Konzentration auf die aus Mitarbeitersicht wichtigsten drei Kriterien Vergütung und Zusatzleistungen, Unternehmenskultur und Flexibilität der Arbeit.
- HR-Transformation: Während viele Unternehmen aktuell ihr HR-Operatingmodell überdenken, äußern sich lediglich 47% der Beschäftigten (sehr) zufrieden mit ihrer HR-Abteilung. Empfehlungen: Stärkung der HR-Prozessexzellenz z.B. durch Digitalisierung, Wahren der Linienverantwortung und Sicherstellen der Nähe zum Geschäft – und Gestalten des Operatingmodells unter Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren.
In 2024 führten wir für das Cyberforum, Karlsruhe, den Workshop „Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen“ durch.
Als aktuelle Bedarfe wurden von den Unternehmen zum Beispiel genannt:
1. Personalentwicklung aufbauen – von der Unterstützung durch die Unternehmensleitung über die PE-Strategie und Auswahl der richtigen Bausteine bis hin zur Rolle von Führungskräften und Mitarbeitenden bei der Umsetzung
2. Führungskompetenz stärken – von der Auswahl der Führungskräfte bis zu ihrer individuellen Unterstützung
3. Motivation und Bindung der Mitarbeitenden hochhalten – von konkreten Maßnahmen wie Arbeitsgestaltung und Benefits bis hin zur Unternehmenskultur
Mit Blick auf mögliche Lösungsansätze haben wir hierzu besprochen:
a. Digitalisierung – von Systemen für einzelne PE-Felder (z.B. Skill Management, Learning, Talent Management) bis zu Komplettlösungen für KMU
b. Nutzung interner Ressourcen – von Führungskräften als Trainer über Mitarbeitende als Selbstentwickler bis zu HR-Verantwortlichen als Koordinatoren
c. Frühwarnsystem zum Retention Management – von der Checkliste für Führungskräfte bis zu unternehmensweiten Indikatoren für abnehmende Motivation und Bindung
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